Das Sprichwort besagt, Menschen fürchten öffentliches Sprechen mehr als den Tod. Die Realität bei der Arbeit ist, dass Menschen Feedback geben und nehmen noch mehr fürchten als öffentliches Sprechen. Die Kosten dieser Furcht sind hoch. Feedback-reiche Kulturen schlagen feedback-arme auf fast jeder messbaren Achse*. Trotzdem reden die meisten Teams ständig über Feedback und liefern es selten.
Was im Weg steht, ist die fehlende Struktur. Ohne Struktur wird Feedback zu einem persönlichen Urteil oder einem vagen Vorschlag. Mit Struktur wird es zu einer geteilten Information, auf die das Team handeln kann.
Das Center for Creative Leadership hat eine solche Struktur entwickelt. Sie nennt sich SBI: Situation, Behavior, Impact. Drei Beats. In dieser Reihenfolge. Mehr nicht.
Der spezifische Kontext. Wann ist das passiert. Wo. Mit wem im Raum. Die Situation erdet das Feedback in einem Moment, an den die andere Person sich erinnern kann.
Die beobachtbare Handlung. Nicht Ihre Interpretation der Handlung. Nicht das, was Sie als Motiv vermuten. Was Sie buchstäblich gesehen oder gehört haben. Die Disziplin, beim Beobachtbaren zu bleiben, ist das, was das Feedback davon abhält, in Charakterurteile abzudriften.
Das Ergebnis, das die Handlung für das Team, den Kunden, das Projekt hatte. Den Impact zu benennen ist das, was Feedback von einer Beschreibung in eine nutzbare Information verwandelt.
Ein Beispiel, positiv:
„Im gestrigen Kundenmeeting haben Sie drei Fragen zum tatsächlichen Workflow gestellt, bevor Sie die Lösung eingeführt haben. Das hat das Gespräch von einer Präsentation in einen Dialog verwandelt, und der Kunde hat zwei weitere Einschränkungen genannt, die wir vorher nicht gehört hatten.“
Ein Beispiel, konstruktiv:
„Im heutigen Team-Brainstorming haben Sie zwei Teammitglieder mitten im Satz unterbrochen. Das hat ihre Gedankengänge abgeschnitten, bevor das restliche Team sich damit auseinandersetzen konnte.“
Drei Eigenschaften machen SBI-Feedback wirksam. Aktualität. So nah am Ereignis wie möglich. Spezifität. Nur beobachtbare Handlungen, keine Vermutungen über Absichten. Bedeutung. Verbunden mit einem Ziel, das die Person ohnehin verfolgt.
People Readiness ist die Variable, die entscheidet, ob ein Team in der Lage ist, das zu liefern, was von ihm verlangt wird. Die Dimension Teambeziehung in unseren speziellen readiness assessments misst unter anderem, ob Feedback in beide Richtungen fließt. Teams, die hier stark abschneiden, teilen eine operative Gewohnheit: Sie haben eine Struktur, um Feedback zu geben, die niemanden mutig sein lässt, um sie zu nutzen. SBI ist diese Struktur. Das Modell ist das, was das Gespräch überhaupt möglich macht.
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