Die Society for Human Resource Management definiert Unternehmenskultur als „gemeinsame Überzeugungen und Werte, die von Führungskräften etabliert und dann durch verschiedene Methoden kommuniziert und verstärkt werden, was letztlich Wahrnehmungen, Verhaltensweisen und Verständnisse von Mitarbeitenden prägt.“ Die Definition ist auf strategischer Ebene korrekt und nützlich. Auf operativer Ebene, wo Kultur entschieden wird, ist sie nicht nützlich.
Auf operativer Ebene ist Kultur etwas Einfacheres. Sie ist die Menge an Verhaltensweisen, auf die ein Team zurückgreift, wenn niemand zuschaut. Die Normen, die regeln, wer in einem Meeting zuerst spricht. Ob schlechte Nachrichten nach oben gehen oder seitlich liegen bleiben. Wie schnell eine Frage eine echte Antwort bekommt. Ob jemand für eine Kollegin einspringt, die etwas übersehen hat, oder es benennt. Diese Verhaltensweisen sind die Kultur. Alles andere ist Beschreibung.
Drei Muster halten in Organisationen, die Kulturen aufbauen, die bleiben.
Sichtbar. In Momenten, in denen das Zeigen sie etwas kostet. Eine Führungskraft, die Offenheit beansprucht und ihre Entscheidungen verteidigt, wenn sie hinterfragt werden, lehrt dem Team, was die tatsächliche Norm ist. Das Team liest das Verhalten, nicht die Werteaussage.
„Wir schätzen Integrität“ kann an einem Freitag um 16 Uhr nicht angewendet werden, wenn ein Kunde etwas möchte, das gegen die Marke geht. „Wir sagen dem Kunden, was er hören muss, auch wenn es nicht das ist, wofür er uns engagiert hat“ schon. Die spezifische Version ist die, die den Moment unter Druck übersteht.
Deloittes Forschung zeigt, dass weniger als ein Viertel der Unternehmen Mitarbeitende öfter als einmal pro Jahr befragt. Die meisten fragen jährlich, wenn überhaupt. Das Ergebnis ist, dass die Führung die Kultur kennt, die sie beabsichtigt, und das Team die Kultur kennt, die es lebt, und beide langsam auseinanderdriften. Diese Lücke zu schließen ist das, was eine erklärte Kultur in eine gehaltene Kultur verwandelt.
73% der Mitarbeitenden in Organisationen mit klarem Purpose sagen, sie seien voll mit ihrer Organisation verbunden, gegenüber 23% in Organisationen ohne. 71% der Millennials, die den Purpose ihrer Organisation verstehen, planen, mindestens ein weiteres Jahr bei ihrem Arbeitgeber zu bleiben, gegenüber nur 30% derer, die ihn nicht verstehen. Die Zahlen sind groß, weil Kultur eine der wenigen Variablen ist, die über jedes andere System im Unternehmen hinweg verzinst: Einstellung, Bindung, Performance, die Art, wie Kunden die Marke erleben.
People Readiness ist die Variable, die entscheidet, ob ein Team in der Lage ist zu liefern, was von ihm verlangt wird. Kultur ist eine der operativen Bedingungen, auf der Readiness sitzt. Zwei Kategorien des Readiness QX messen sie direkt. Selbstbeziehung zeigt, ob Menschen ihre Arbeit als wertekonform erleben. Unternehmensausrichtung zeigt, ob das Team die erklärte Mission in der täglichen Arbeit sieht. Wenn diese beiden stark zurückkommen, hat die Readiness-Arbeit ein Fundament. Wenn sie dünn zurückkommen, verstärkt der Rest der Arbeit das Problem. Kultur ist nicht die weiche Seite des Geschäfts. Sie ist die operative Schicht, auf der die härtere Arbeit läuft.
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