Praktische Anwendung

Ein US-amerikanisches Technologie- und Innovationsunternehmen hatte den zwölfmonatigen Rollout einer digitalen Plattform abgeschlossen. Genutzt werden sollte die Plattform vom Technology-&-Innovation-Team. Alle Abteilungen wurden geschult. Und trotzdem lag die Nutzung nach den ersten Wochen bei nur 30 Prozent.

In den Leadership-Reviews galt der Rollout durchgängig als im Plan. Im Alltag jedoch wurde die Plattform nur bruchstückhaft genutzt, und die Effizienzsteigerung, die sie bringen sollte, blieb aus.

Die Ursache wurde an unterschiedlichen Stellen gesucht, die Maßnahmen blieben die üblichen: mehr Kommunikation, mehr Schulung, mehr Druck von oben. Jede davon behandelt das Symptom, die niedrige Nutzung, als das zu lösende Problem.

Mit dem People-Readiness-System begannen wir bei einer anderen Frage: Ist das Team überhaupt in der Lage aufzunehmen, was von ihm verlangt wird? Und was steht im Weg, Ängste, strukturelle Hindernisse oder beides, zusätzlich zu allem, was die Mitarbeitenden ohnehin schon tragen?

Die Diagnostik misst vier Dimensionen auf drei Ebenen. In diesem Fall fielen zwei Werte auf.

Beide lagen deutlich unter dem Schwellenwert, den das People-Readiness-System als ausreichend definiert, damit ein Team tiefgreifende neue Arbeitsweisen aufnehmen und verankern kann. Und die Daten zeigten auf etwas, das das Führungsteam bisher nicht benennen konnte: Das Team lehnte nicht die Plattform ab. Es lehnte ab, wofür sie stand. Neue Arbeitsweisen, die noch niemand erprobt hatte. Neue Fähigkeiten, die öffentlich verlangt wurden. Die unausgesprochene Frage, ob die Plattform da war, um bei der Arbeit zu helfen, oder um Teile davon zu übernehmen.

So sah die Readiness-Lücke in der Praxis aus. Es fehlte nicht am Willen und nicht an den Fähigkeiten. Es fehlten die Bedingungen, unter denen das Team hätte klären können, was die Veränderung für den Einzelnen bedeutet. Solange die fehlten, hielt es sich still zurück.

In den folgenden zehn Wochen richteten sich die Facilitation-Sitzungen und das tägliche Pulse-Tracking auf genau diese beiden Dimensionen. Um die Plattform ging es dabei nicht. Es ging darum, wie das Team unter Druck kommunizierte, wie es Unsicherheit offen aussprach und wie die Einzelnen zur Sprache bringen konnten, was die Veränderung für sie bedeutete, ohne dass es sie Ansehen oder Stellung im Team kostete.

Die täglichen Check-ins zeigten, ob die Entwicklung trug. Die Facilitation-Reports hielten fest, was Daten nicht abbilden können: wer sich zu Wort meldete, wer sich zurückzog und wo die unausgesprochenen Bedenken saßen.

Zusätzliche Plattform-Schulungen gab es nicht. Lücken im Verständnis wie die Plattform zu bedienen gewesen wäre, gab es nicht. und 

Die Reflexion des Führungsteams aus dem Abschluss-Debriefing, sinngemäß: Zwölf Monate lang hatten sie am Rollout gearbeitet und die Nutzung treiben wollen. Die Wende kam, als sie aufhörten, am Rollout zu arbeiten, und anfingen, an der Frage zu arbeiten, was er für die Mitarbeitenden bedeutete, die ihn im Alltag tragen sollten.

Genau das ist der Unterschied, den das People-Readiness-System macht. Es ersetzt weder den Rollout noch die Schulungen noch den strategischen Plan. Es stellt fest, bevor die Arbeit beginnt, ob die Mitarbeitenden in der Lage sind zu liefern und was zwischen ihnen und der Arbeit steht, die von ihnen verlangt wird. Und es gibt der Führungsebene die Daten, um danach zu handeln.